Role Description 

This role is the connective tissue within GTM Transformation and is accountable for ensuring the CRO transformation portfolio lands as a coherent, end-to-end operating change across Sales, Marketing, Customer Success, Enablement, Finance, Product, and Technology. Where most program or project roles track status and surface issues, this role drives dependency ownership, sequencing, risk sensing, and resolution orchestration so that outcomes land predictably, not just plans and milestones. The portfolio this role integrates is not a comprehensive project registry; it is a deliberately small set of initiatives hand-selected by the CRO and CRO Leadership Team as the highest-leverage bets on the transformation. A core part of this role is also maintaining a strong pulse on the field and the CRO leadership team to proactively identify and recommend transformation opportunities, not just integrate what has already been decided. 

This is not a program management role. It is a strategic orchestration role, the distinction matters. Where a program manager ensures workstreams execute, this role ensures the portfolio transforms. 

Responsibilities

Portfolio Integration and Coherence 

• Maintain a single integrated view of the highest-impact CRO transformation initiatives, with explicit linkages across Strategy, Process, Change, Enablement, and Tech

• Identify cross-initiative collisions (timing, shared populations, process overlap, system dependency) and drive integration plans to resolve them

• Ensure initiatives land as complete operating changes, not partial outputs

Strategic Orchestration and Dependency Resolution 

• Make dependencies explicit, owned, and time-bound, then drive the resolution path when they stall

• Convene the right leaders quickly, frame decisions crisply, and drive to closure rather than treating escalation as an end point

• Track decisions required as a first-class deliverable alongside status updates

Sequencing and Trade-off Management 

• Drive alignment on what must happen first, what can run in parallel, and what must be deferred

• Bring structure to trade-offs across functions (capacity, timing, scope), keeping the portfolio coherent and executable

• Protect the integrity of the GTM North Star by preventing local optimization that creates system breakage downstream

• Manage the reality that the organization has finite capacity to absorb change — sequencing and bundling initiatives intelligently is as important as executing them

Risk Intelligence and Active Mitigation 

• Maintain a forward-looking view of portfolio risk: identify leading indicators early and coordinate mitigations before risks materialize

• Surface risks with implications, options, and a recommended action, not simply a RAG status

• Ensure mitigation owners are clear and accountable, with mitigations integrated into sequencing and readiness plans

Executive Rhythm (Lightweight, Outcome-Led) 

• Design and steward a light decision-making rhythm and operating cadence designed to accelerate alignment and reduce friction, not add meetings

• Keep exec-ready insight focused on movement, risks, decisions, and cross-functional interlocks

• Create the conditions for fast, high-quality decisions 

Transformation Capability Building 

• Institutionalize integration patterns (dependency mapping, decision logs, readiness check frameworks) that build lasting execution muscle across the portfolio

• Strengthen how we execute transformation without rebuilding a PMO

• Champion a crawl, walk, run philosophy — helping the organization take meaningful early steps rather than waiting for the perfect solution. Progress over perfection is a core operating principle here

What Success Looks Like 

• Fewer late-stage surprises: escalations caused by hidden dependencies or poor sequencing go down significantly

• Faster decisions: the right people are at the table, the problem is framed clearly, and resolution happens

• Initiatives that land completely: process, enablement, comms, measurement, and system readiness come together

• A portfolio that coheres: the CRO transformation tells a unified story, not a collection of parallel workstreams

• The organization's ability to execute complex transformation improves over time, not just this portfolio

• The CRO and CRO LT have clear, real-time confidence in portfolio health and can make consequential decisions without friction

• The transformation moves at pace — not waiting for perfection, but making deliberate, sequenced progress toward the 2030 horizon

Skills, Experience, & Qualifications: 

• Bachelor’s degree in business, Operations, Engineering, or similar; equivalent experience welcomed

• Significant years in strategic transformation, portfolio orchestration, program leadership, or operating model design in GTM or CRO-type environments

• Proven ability to work across geographies and functions in a global, matrixed organization

• Comfortable with portfolio and program tools, but uses them to support clarity, not as a substitute for it

• Consulting, GTM transformation, or complex service delivery experience preferred, SaaS, platforms, or complex tech environments a plus

• Operates as a senior thought partner to CRO leadership 

• Comfortable operating in a multi-year transformation context where the destination is clear but the path requires continuous recalibration

• Strategic synthesis: ability to see across a complex, multi-initiative portfolio and make the whole more coherent than the sum of its parts  

• Executive communication: strong written and verbal skills, with the ability to influence senior stakeholders and craft board-level narratives

• Resolution leadership: moves the organization from stuck to decided, from misaligned to committed  

• Collaboration and influence: proven ability to lead through influence, build trust, and drive alignment across functions and regions

• Change leadership: ability to lead through ambiguity, drive transformation, and foster a culture of adaptability

• Transformation instinct: able to read organizational signals, identify where the next strategic intervention is needed, and bring a recommendation forward — not just respond to what is already on the agenda

• Excellent written and verbal communication skills in English and French.

This posting is a new position within our organization.

French Translation

Résumé du poste

Ce rôle constitue le point de liaison pour la stratégie de transformation de mise en marché (GTM) et doit s’assurer que le portefeuille de transformation se déploie dans son entièreté et de manière cohérente dans les divisions de Vente, de Marketing, de Succès client, d’Activation, de Finances, de Produits et de Technologie. La plupart des rôles associés à un programme ou à un projet suivent leurs progrès et signalent des problèmes. Ce n’est pas le cas ici! Le rôle en question veille à la responsabilisation des dépendances, à la planification des étapes, à l’identification des risques et à la coordination des solutions afin qu’au-delà des plans et des jalons, les résultats obtenus suivent les prévisions. Le portefeuille d’attache de ce rôle n’a rien d’un registre de projets. Il s’agit plutôt d’un petit ensemble d’initiatives choisies par le ou la responsable de la gestion des risques (CRO) et son équipe comme ayant le plus grand potentiel sur le plan de la transformation. Le ou la titulaire de ce rôle doit maintenir un lien direct avec le terrain et avec l’équipe de direction CRO afin de reconnaître et de recommander de manière proactive des occasions de transformation, au lieu de simplement intégrer les décisions prises auparavant.

Il ne s’agit pas d’un rôle de gestion de programmes, mais plutôt d’un rôle d’orchestration. La différence est importante. Un gestionnaire de programmes veille à l’exécution des flux de travail; ce rôle veille à la transformation du portefeuille.

Responsabilités

Intégration et cohérence du portefeuille 

• Avoir en tout temps un regard global et intégré sur l’ensemble des plus importantes initiatives de transformation CRO en créant explicitement des liens entre les fonctions de Stratégie, Processus, Changement, Activation et Technologie

• Cerner les conflits entre différentes initiatives (échéancier, populations concernées, chevauchement de processus, dépendances systémiques) et proposer des plans d’intégration pour les résoudre

• Faire en sorte que les initiatives conduisent à des changements opérationnels complets plutôt que partiels

Orchestration stratégique et résolution de dépendances

• Rendre les dépendances explicites, attribuer des responsabilités et fixer des délais, puis définir la marche à suivre pour résoudre des blocages

• Réunir rapidement les responsables pertinents, préparer des décisions claires et mener le processus à terme plutôt que de considérer l’escalade comme une fin en soi

• Faire le suivi des décisions requises et les considérer comme un livrable de première importance, au même titre que les mises à jour de statuts

Planification des étapes et gestion des compromis

• Définir ce qui doit être fait en priorité, mené en parallèle et reporté

• Structurer les compromis entre les fonctions (capacité, échéancier, portée) afin de garantir la cohérence et la faisabilité du portefeuille

• Préserver l’intégrité du portefeuille GTM North Star en évitant toute optimisation locale susceptible d’entraîner des dysfonctionnements du système en aval

• Tenir compte de la capacité limitée de l’organisation à s’adapter au changement : il est aussi important d’organiser intelligemment le déroulement et le regroupement des initiatives que de les mettre en œuvre

Anticipation des risques et mitigation active

• Maintenir une vision prospective des risques liés au portefeuille : définir tôt les indicateurs clés et coordonner les mesures d’atténuation avant que les risques ne se concrétisent

• Définir les risques, y compris leurs répercussions, des options et les actions recommandées, au lieu de déterminer simplement leur statut en couleur

• S’assurer que les responsables des mesures d’atténuation soient clairement définis et assument leurs responsabilités, et que ces mesures soient intégrées aux différentes étapes et aux plans de préparation

Suivi auprès de la direction (léger, axé sur les résultats) 

• Concevoir et mettre en place un processus décisionnel et un rythme opérationnels légers afin de faciliter la coordination et de réduire les frictions, sans multiplier les réunions

• Fournir à la direction de l’information axée sur l’évolution, les risques, les décisions et les interactions transversales

• Créer les conditions pour une prise de décisions rapide et de qualité

Développement des capacités de transformation

• Normaliser des modèles d’intégration (cartographie des dépendances, journaux de décision, cadres de vérification de l’état de préparation) qui renforcent durablement la capacité d’exécution de l’ensemble du portefeuille

• Renforcer la capacité de transformation du portefeuille sans recréer un bureau de gestion de projet

• Promouvoir une philosophie d’apprentissage progressif afin d’aider l’organisation à faire de premiers pas au lieu d’attendre la solution parfaite. Le progrès prime sur la perfection, voilà un principe opérationnel fondamental

Les clés du succès

• Diminution des surprises sur le tard : réduire significativement les escalades causées par des dépendances inconnues ou une planification d’étapes défaillante

• Prise de décisions accélérée : à condition de réunir les bonnes personnes autour de la table et de présenter clairement les problèmes, les solutions s’imposeront

• Initiatives complètes : faire des processus, de l’activation, des communications, de l’évaluation et de la préparation des systèmes un tout

• Portefeuille cohérent : la transformation CRO se présente comme un récit cohérent au lieu d’une multitude de flux de travail parallèles

• La capacité de l’organisation à réaliser des transformations complexes s’améliore au fil du temps, au-delà de ce portefeuille

• Le CRO et le CRO LT peuvent en tout temps et sans hésiter se fier sur la santé du portefeuille et prendre des décisions en conséquence et sans difficulté

• La transformation avance à un certain rythme : au lieu d’attendre la perfection, on progresse de façon délibérée vers l’horizon 2030

Qualifications

• Baccalauréat en commerce, opérations, ingénierie, ou dans un domaine connexe; expérience équivalente acceptée

• Expérience significative de plusieurs années en transformation stratégique, orchestration de portefeuilles, direction de programmes ou conception de modèles opérationnels dans des environnements GTM ou de type CRO

• Capacité avérée à fédérer plusieurs régions et fonctions dans une organisation mondiale matricielle

• Habileté à utiliser des outils relatifs aux portefeuilles et aux programmes, mais uniquement aux fins, et non comme substitut, de clarté

• Expérience en matière de consultation, de transformation GTM ou de prestation de services complexe, de préférence. Expérience avec des logiciels-services, plateformes ou environnements technologiques complexes, considérée comme un atout

• Jouer un rôle de partenaire stratégique auprès de la direction CRO

• Être à l’aise de travailler dans un contexte de transformation pluriannuelle avec une destination claire, mais dont le chemin demande un recalibrage continu

• Synthèse stratégique : habileté à prendre en compte l’ensemble d’un portefeuille complexe composé de plusieurs initiatives et de lui donner une cohérence globale qui dépasse la somme de ses parties

• Communication avec la direction : excellentes compétences à l’oral et à l’écrit, y compris l’habileté à influencer des partenaires-cadres et à créer des narratifs pour les membres du conseil d’administration

• Axé sur les solutions : sortir l’organisation des impasses pour la faire avancer résolument, l’amener d’un état éparpillé à engagé

• Collaboration et influence : capacité démontrée à influencer la prise de décisions, à établir des liens de confiance et à créer une cohérence parmi différentes fonctions et régions

• Leadership dans le changement : habileté à garder le cap malgré l’ambiguïté, de faire avancer la transformation et de promouvoir une culture d’adaptation

• Instinct de transformation : capacité à lire les signaux organisationnels, à reconnaître le potentiel d’une prochaine intervention stratégique et à faire des recommandations, au lieu de suivre simplement les priorités déjà établies

• Excellentes compétences en communication orale et écrite, en français et en anglais

Cette offre concerne un poste nouvellement créé dans notre organisation.